通用增持印度合資公司 上汽通用五菱模式遭考驗(yàn)
來(lái)源:第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào) 作者:佚名 日期:2012年10月22日 字體大小:【
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日前,《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》記者從通用汽車(中國(guó))有限公司和上汽集團(tuán)獲悉,通用汽車在印度合資企業(yè)中的股份提高至91%,重新獲得了對(duì)印度合資企業(yè)的控制權(quán)。
對(duì)此,有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為,通用汽車和上汽集團(tuán)在合資公司的股份從50∶50到91∶9的變化說明,此前雙方倡導(dǎo)的“上汽通用五菱模式”進(jìn)展并不是很順利,未來(lái),隨著雙方股權(quán)的變化,“上汽通用五菱”業(yè)務(wù)模式亦將有變。
不過,上汽通用五菱相關(guān)人士日前接受記者采訪時(shí)回應(yīng)稱,股權(quán)變動(dòng)對(duì)于五菱產(chǎn)品的輸出和具體海外業(yè)務(wù)的推進(jìn)沒有影響,通用汽車向合資公司進(jìn)行增資是由于通用印度合資公司一直處于虧損,為了保證公司運(yùn)營(yíng)現(xiàn)金流所作的決定。而羅蘭貝格執(zhí)行總監(jiān)張君毅亦認(rèn)為,雙方股比變化意義不大,印度并不是上汽集團(tuán)的主要市場(chǎng),上汽集團(tuán)能夠出口到印度市場(chǎng)的車型并不多,參與印度合資公司的意義更多是學(xué)習(xí)。
上汽通用五菱獨(dú)創(chuàng)的“低成本、高價(jià)值”造車模式在國(guó)內(nèi)微車市場(chǎng)上取得令人艷羨的成功,而這種業(yè)務(wù)模式彌補(bǔ)了通用汽車和上汽集團(tuán)兩個(gè)股東方的短板。因此,在通用的海外市場(chǎng)戰(zhàn)略里,上汽通用五菱被委以重要的角色。
2009年,通用汽車印度公司破產(chǎn)重組。面對(duì)印度市場(chǎng)的用戶需求,上汽集團(tuán)與通用汽車公司在同一年宣布聯(lián)合成立通用上海汽車香港投資公司,通過共同投資印度公司,選擇投放上汽通用五菱具有競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的五菱產(chǎn)品,掛雪佛蘭的標(biāo)識(shí)在印度市場(chǎng)銷售。同時(shí)委派上汽通用五菱副總經(jīng)理姚佐平出任通用印度公司董事兼總經(jīng)理,而通用汽車印度公司市場(chǎng)規(guī)劃總監(jiān)以及一大批技術(shù)人員均來(lái)自于上汽通用五菱。
其時(shí),通用汽車希望借助上汽通用五菱的管理團(tuán)隊(duì)及其在中國(guó)微車市場(chǎng)的成功經(jīng)驗(yàn),在印度工廠導(dǎo)入產(chǎn)品和“低成本、高價(jià)值”的業(yè)務(wù)模式,并計(jì)劃將成功后的“印度模式”在全球新興市場(chǎng)復(fù)制。對(duì)上汽集團(tuán)來(lái)說,通過上汽通用五菱在印度子公司里進(jìn)行的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)模式和管理團(tuán)隊(duì)的輸出,有助于增強(qiáng)與通用汽車談判的話語(yǔ)權(quán)。
而對(duì)上汽通用五菱來(lái)說,這種獨(dú)特的“借船出?!背隹谀J揭啾灰暈槭枪竞M鈽I(yè)務(wù)的全新開始。借助通用汽車的渠道和網(wǎng)絡(luò)體系,在實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品進(jìn)軍海外的同時(shí),雖然使用的是雪佛蘭品牌標(biāo)識(shí),但技術(shù)和產(chǎn)品都擁有自己獨(dú)立的知識(shí)產(chǎn)權(quán),屬于自己收取知識(shí)產(chǎn)權(quán)費(fèi),形成產(chǎn)品與管理模式的配套輸出。
不過,上汽和通用在印度的合資公司運(yùn)營(yíng)3年多來(lái),進(jìn)展并不算順利。有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為,通用汽車和上汽通用五菱的管理團(tuán)隊(duì)存在文化上的差異和磨合不暢是合資公司股份變化的誘因,因此,在走過“坎坷”的“借船出海”之路后,面對(duì)海外市場(chǎng)的巨大潛力,上汽通用五菱海外出口的方式也開始發(fā)生改變,開始醞釀其獨(dú)闖天涯的海外戰(zhàn)略。
截至2012年8月,上汽通用五菱已經(jīng)開拓了中南美洲、非洲、中東、東南亞等近40個(gè)國(guó)家和地區(qū)的海外業(yè)務(wù)市場(chǎng),到2015年,上汽通用五菱的出口銷量目標(biāo)為20萬(wàn)輛。
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